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新七天CEO左英杰:我为什么要做代运营

TIME:2018-09-12   click: 111 次

  在新七天CEO左英杰看来,“代运营”这个词已经不能描述新七天从事的业务,严格意义上说,应该称之“电商托管”。

  新七天成立于2008年,是中国较早进入大家电垂直B2C市场的电商之一。2010年,新七天开始涉足代运营生意。无心插柳柳成荫,现在,新七天电商托管业务已经超过B2C业务,占公司总收入的65%。

  在电子商务烧钱高速增长的时代,新七天CEO左英杰被同行评价为“保守”。也是因为保守,新七天发展比较稳健,近两年来保持收支平衡的状态。

  现在,垂直电商进入寒冬。新七天以B2C官网+天猫旗舰店+3C电商托管的模式,试图探索出一条自己的路径。

  2010年,当时谈不上要去做代运营,而是歪打正着。我们和创维合作比较紧密(左英杰曾任创维集团中国区域营销总部副总经理兼北京分部总经理),创维说他们在天猫官方旗舰店销售量比较小,我跟他们协商,干脆把官方旗舰店交给我们来经营。一年后,创维天猫旗舰店增长了25倍,销售额轻松从400万增长到1亿。

  2011年的时候,我们跟业内的一些朋友聊天时,大家都有这个需求。LG说我们的天猫官方旗舰店也没人做,希望我们代理。亚都也是这种情况。

  我们当时也不知道什么代运营,主要任务还是B2C,代运营并没有作为重要的方向去建设。2011年末,代运营业务增长非常快,已经开始和我们的主营业务相当。今年,代运营甚至超越了我们的B2C业务,占总体销售额的65%。

  从社会化分工来看,中国的制造企业并不具备零售能力,为电商服务行业提供了生存空间。

  前几天在杭州参加天猫的年会,逍遥子分享了一个数据:凡是由服务商来运营的这官方旗舰店,转换率是品牌自己运营的两倍。这就证明一点,服务商承接的是专业化的运营,很多企业自营旗舰店,成立一个部门,或者成立一个公司,看起来很美,但它毕竟是一个大的体系下的一个小分支。

  中国的制造企业其实不具备零售能力,大部分重点还是在产品研发和渠道管理上面。制造企业做的是B2B的业务,不管是面对国美(微博),还是面对底层的经销商,B2B业务占90%以上。真正的零售业务还是要交给专业的人来做。

  制造企业面对电子商务新兴渠道分为两种,一种是像京东这样的零售企业,是纯粹的B2C企业,对于制造企业来说比较好打交道,因为他跟他本身的业务不冲突。它把货供给京东,由京东管理货品、销售、配送。

  但天猫是一个B2B2C的业务,厂家不具备这种能力。品牌自己去搭建旗舰店,由于供应链的应对能力和配送服务的端到端的建设不够,很多企业做零售业务失败。现在唯一做零售业务成功的家电企业只有海尔。

  品牌做电子商务、做零售,需要建设具备三个能力,一是前端的运营能力,二是供应链整合能力,三是配送服务能力。这三个能力是一个企业做电子商务成功三个因素。

  以前端运营为例,很多企业不具备这个能力。很多传统企业老总是这样的思维:进入天猫点电器城找到液晶电视找创维品牌再找创维32寸液晶。这是厂家思维,传统思维,但实际上99%的消费者浏览路径是在搜索框里做搜索。

  我把天猫类比成一个大的ShoppingMall,京东做营销是在ShoppingMall之外,就是在大街上自己开店做营销,自己去吸引客流。在ShoppingMall里面,营销的手段和方法其实和全网营销是一样的,也有SEM、SEO,它在搜索框里的计算维度和在百度的计算维度不一样。

  围绕天猫这个生态圈里面是很细很细的,有专门的直通车公司,你自己做不好直通车,他帮你做,你不会花钱,他帮你花。还有三家专门的拍摄公司,也活得非常好。原来我以为,难道一家公司连拍摄都做不好?自己搭个摄影棚,请了摄影师,买了专业的相机,结果发现根本就不是这么回事,你不具备这个能力,你的效益最低,最后做不下去。为什么,你的主营业务太大,你在那个分支里不专业。

  传统制造企业的财务系统也是很难对接的。像创维那样的企业,一天开几千张票出去,开个国美、经销商,三百万、五百万货就出去了。让他对顾客一天开几十张发票出去,一张一张的开,零售系统怎么对接?本身是一个B2B的系统,现在要应对B2C的系统,两个系统构建不一样。

  具备以上三种能力的家电企业只有海尔。他的底层架构搭了将近20年的历程,对底层架构搭建的重视程度其实远高于其他企业。通过产品多元化的能力,已经牢牢地掌握了中国到乡镇客户,从四级市场到一级市场所有客户的话语权。海尔对于末端的掌控能力,搭建的配送体系构成一个服务网,一个端到端的配送能力的网。中国没有一家家电企业可以相媲美。所。

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